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中小企业由于其规模较小，组织结构层次简单，财力又十分有限，因此，人力资源 e 化的热情远远比不上那些大企业。但由于信息技术的持续进步以及公司未来发展的需要，人力资源 e 化趋势显然不可扭转。在种种限制下，中小企业实施 e-HR 项目就显得格外困难和复杂，如同“戴着镣铐跳舞”。笔者以为，基于中小企业（ MSE ）的自身特点，其人力资源 e 化应特别注意以下五个方面的问题。
一、人力资源 e 化首先是管理理念的 e 化。
毫无疑问，人力资源 e 化是人力资源管理史上的一场革命。中小企业必须清楚地认识到：人力资源 e 化并非只是单纯花钱购置一套人力资源信息系统，其背后真意是管理理念的 e 化，是整个组织人事作业流程的再造和管理效率的提升，是企业中高层管理者和员工对 e 化的认知、支持和接受。因此 e-HR 必然是思维 e 化在先，行为 e 化在后。进一步讲，因 e 化而引出的企业再造不仅是组织流程的再造，更是企业文化的再造，尤其是对管理层行为模式的再造。如果管理层习惯看实体文件而非透过网络来签核文件，习惯询问幕僚而非自己透过网络来寻找企业内部信息，或者不习惯使用电子邮件沟通，抗拒网络工作环境，则人力资源 e 化就不能实现。
二、人力资源 e 化是 HR 部门员工角色的大转换。
在 e 化环境下，人力资源部门员工的角色将发生剧变，他们由传统的行政事务型员工向企业高层人事参谋转化。其角色功能是高层的人事参谋与咨询、经营者与员工沟通的桥梁、公司事业发展的伙伴、公司内部合作的促成者、管理品质提升的训练师等。人力资源部门员工将从日常繁复的人事工作中解脱出来，从事人力资源发展战略和策略的研究、制定和咨询，作业流程的再造等。凭借迅速有效的信息收集功能，畅通的信息沟通渠道， HR 部门将为决策部门提供更为准确的决策咨询和行动方案。
三、人力资源 e 化要系统规划。
系统规划是实现人力资源 e 化的前提，即使企业规模小，这一步骤仍然不可省略。除企业网络及相关的计算机设备之外，还必须有实际 e 化的网络应用系统才可推动企业 e 化。在建构 e-HR 系统时，企业应做出谨慎且完整的规划，整合组织内不同的应用系统，使员工只要通过单一的入口，就可以获得所有的讯息。员工即使升迁或部门调换，应用系统及功能的授权也应该能很容易地得到维护及管理。
四、人力资源 e 化成本较大。
人力资源 e 化虽能带给企业效率，但初期的投入比较大。因此，对 e 化成本应有一个清醒的认识。尤其中小企业财力有限，因此做好预算、避免陷入预算超出后骑虎难下的局面极其重要。
1 、培训成本
中小企业员工的素质相对参差不齐，人力资源 e 化培训所需预算可能较大。这一点最难以控制而又易为实施者所低估。培训费用包括学习相关的计算机应用技术、学习软件界面以及学习一套全新的管理流程所需的花销。为了节省开支，人们最先想到的往往是压缩培训费用，这是一个非常大的误区。一次成功的培训，其费用至少应占到整个项目预算的 10% ，最好占 15% 。培训不到位，组织将会为此付出更高的成本。
2 、集成和测试成本
e 化软件要运转正常，必须事先进行测试，使之与其他软件系统进行良好的衔接。测试与连接费用在预算时常被公司遗漏，而实际上，测试工作消耗的时间和费用多数时候将超出开始时的预算。一般情况下，不要轻易去修改人力资源软件产品的核心代码，否则集成、测试和维护系统的成本将更大。测试时，员工应尽量参与，由公司 IT 部门、人力资源管理部门、系统实施顾问等共同组成的项目小组应作全程监控。
3 、数据转换成本
将以前的人力资源信息植入一套全新的 e-HR 软件将花费大量的时间和资金。原有数据大都存在着这样或那样与新系统不匹配的问题，这在预算时也很容易被忽视或低估。检查、修改这种数据的缺陷，使之与新系统相匹配，往往耗费公司大量的时间和精力。
4 、数据分析、更新成本
人力资源决策的基础是将 HR 系统产生的数据与其他系统产生的数据进行综合分析。因此，预算时应考虑建设数据库的成本、数据库平稳运行的成本以及数据库更新成本。尤其是更新成本，无论在时间还是金钱上的消耗都是巨大的。
5 、顾问聘用成本
与培训费用一样，咨询费用也很难控制。尤其当选择了水平不高的咨询顾问时，费用会更高。
6 、变革管理成本
e 化可能带来组织流程、行为方式的改变，任何一个组织在起初都会产生相应的不适应，甚至会引起混乱。这点在中小企业中尤为明显。
五、人力资源 e 化有风险
e 化是一个系统工程，同样也存在着风险。由于中小企业抗风险能力较弱，因此必须对可能存在的问题有清醒的认识，以尽量避免风险。
可能遇到的风险因素包括：
违法违规风险：系统如果不符合政府法规或行业的要求，将会招致违规行为。
进程风险： e 化如果不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、企业管理层和员工甚至客户的不满。
管理观念转变风险：人力资源 e 化带来了全新的管理理念，组织内的每一个员工都将面临管理思想转变的痛苦过程。新理念将受到旧理念的碰撞和干扰，新理念实施可能并不顺利。
流程改造风险： e 化的实施，组织架构和部门职责可能要作相应调整。这会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业处置不当，将会给企业带来不稳定因子。
业绩考评体系转变风险：组织架构和业务流程的调整，业绩考评体系也会相应调整。业绩考评体系能否顺利转变存在风险。
软件及选择风险：企业应选择最适合自己的软件，考虑的因素包括功能、价格、软件商的技术支持能力等；在软件选择上，有效防止软件选择人员的贪污舞弊行为等；避免所选择的软件与企业已有的软件系统不匹配等。
资金风险：对中小企业而言， e 化投资相对较大，可能造成企业现金流量的紧张。 | 